2019/12

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来月より、新たなプロジェクトに参加することになった。

今までの仕事とは趣が異なり大規模なモノ。

新しい挑戦。

胃も痛いがうれしくもある。




世界のファッション業界には急激な変化が起きている。

リーマンショックに端を発した大不況の中、ファッション業界も勝ち組と負け組が明確化。
勝ち組は急速に大きくなり、世界規模の勝ち組が出てきた。

日本でもその現象が顕著で
日本の百貨店や従来型のセレクトショップは負け組となり
世界規模のスペインのインディテックスグループのZARA(世界1400店舗以上日本に32店舗)、スウェーデンのアパレルメーカーH&M(世界30ヶ国1600店舗以上日本に5店舗)、アメリカのカジュアルファッションチェーンのFOREVER21(世界10カ国460店舗)、アメリカ最大の製造小売業GAP(世界3100店舗)といった世界的アパレルが日本にも進出し出店を加速化。


当初、日本のアパレルは「特にH&M、FOREVER21をファストファッションと呼び一過性のトレンド」と捉えられていたが
銀座、渋谷、原宿と出店されるにあたって
「一過性のものではなく、新しい販売構造だ」と気づき始めるが、すでに時は遅く、対応できたのは日本ではファーストリテイリング(ユニクロ)だけだった。


そのユニクロを含めた世界的アパレルがその規模をさらに拡大する中、

「自ら製品を企画し、自社製品として委託生産させ、自らのチェーン店で販売する」はずの日本のSPAは「自ら製品を企画することなく、委託生産に企画をも丸投げしたODM(Original Design Manufacturer)依存型」つまり日本型SPAに弱体化。

そんな日本のアパレルが、独自企画をしっかり行い世界的に大量生産し世界中に「早く」「安く」「トレンドに見合った」商品を提供するZARA、H&Mのアパレルに勝てるわけが無い。
特にZARAのインディテックスは生産まで独自に行っており、製造から小売までを完全に行っている。


日本アパレルで負け組となってしまった原因は、流通戦略の違い以前に「自ら企画すること」をやめてしまったこと。
企画製造をOEM業者や商社に丸投げしてしまったこと。
そこに、自社企画を行う世界的規模アパレルが入ってきたのだからひとたまりも無い。


なぜ日本型SPAに陥ってしまったのか?
一時期、日本では「売れるものがわかってからどれだけ早くモノが作れるか?」といった議論が流行った。
マーケットインまでのスピードを各社競うことになった。
そして、その方が結果が出やすく、ジャパンイマジネーション(セシルマクビー)、ポイント(ローリーズファーム)といったアパレルの成功例も多い。
その安易な体制が日本型SPAと導き、結果として自社企画が弱体化。
アイテムは、売れ筋追求型に終始。
アイテムは均一化、アイテムの魅力をなくし、その繰り返しが小売自体の魅力も無くす。
映画館や飲食店などの多目的機能が付随した大型ショッピングセンターやテーマパーク化したアウトレットモール等が業績を伸ばし、「服だけを買い行く」事はなくなった。




唯一、マーケットインのスピードよりも自社企画を優先したのがファーストリテイリングだった。


そんなファーストリテイリングを代表とする勝ち組のアパレルが次に目指すもの。
それは中国を中心としたアジア進出。

ある雑誌では「グレートチャイナ構想」とも呼ばれた
東はロシア、西は東南アジアを含む中国を中心とした広範囲に及ぶ未開拓市場。


世界規模のアパレルがアジア照準を定める中、日本の数少ない勝ち組アパレルもこれに照準を絞っている。


リーバイのアジアディビジョンを日本から香港に移したように
アジア市場のコントロールは日本から香港や上海に移っている。



そんな急激に変化する市場の中で、日本企業はどのようにしていかなければならないのか?
そんな市場に向けてなにをしていくのか?

そんなプロジェクトになる。
数年前までそんな仕事をするとはまったく思っていなかった。
不思議な感覚でもあるが、わくわくもする。



もちろんSGFとはまったく関係ないのでSGFはじっくりとモノは作っていくのだが。


失敗すれば責任はとらされる。
成功すれば自分のステップアップにつながる。

結局、怖いもの見たさで一歩踏み出すことに決めた。


そんな時みて勇気をもらったTV。

目の前のことを一生懸命やる。
その積み重ねがいつの間にか自分の糧になるように。
先も見ず、目の前も見ず、ただ漠然とモノと向き合える。
そんな精神状態のとき、良い仕事が出来るのだと思う。


井上雄彦


かっこいいです。
何かに挑戦するかしないか迷っている方はぜひどうぞ。




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